MAKLUMAT — Panggung kepemimpinan tidak pernah sekadar tentang kebijakan yang ditandatangani di atas kertas. Ia hampir selalu bermula dari kata-kata yang diucapkan. Dalam setiap pidato, arahan, bahkan kelakar seorang pemimpin di forum resmi, terselip sinyal yang ditangkap oleh orang-orang di sekelilingnya. Karena itu, ketika sebuah diksi yang dianggap merendahkan kepakaran menggaung dan memperoleh tepuk tangan, kita patut berhenti sejenak untuk merenung. Ini bukan semata-mata tentang riuh rendah panggung politik atau ketersinggungan personal, melainkan tentang fondasi bagaimana sebuah organisasi membangun pengetahuan dan mengambil keputusan.
Refleksi ini memperoleh konteks aktual ketika Presiden Prabowo Subianto, dalam pidato pada Puncak HUT Ke-28 Partai Amanat Nasional (PAN) di Jakarta, 18 September 2026, melontarkan kritik terhadap pihak-pihak yang disebutnya sebagai pakar. Presiden menilai terdapat beberapa pakar yang telah melampaui kritik dan masuk ke wilayah fitnah. Ia kemudian mengingatkan pentingnya kejujuran intelektual (intellectual honesty) bagi seorang cendekiawan.
Pesan tentang kejujuran intelektual tentu patut didukung. Kepakaran tidak boleh menjadi jubah untuk menyembunyikan prasangka, kepentingan, atau ketidakjujuran. Namun, ketika kritik terhadap pakar disampaikan melalui diksi “saking pintarnya jadi goblok”, persoalannya menjadi lebih luas daripada siapa yang benar dan siapa yang salah. Ia menghadirkan pertanyaan mendasar tentang kepemimpinan: apa yang terjadi ketika pernyataan seorang pemimpin ditangkap oleh orang-orang di bawahnya sebagai sinyal bahwa pandangan berbeda dapat diperlakukan sebagai kebodohan?
Insting Eksekusi dan Rem Analisis
Benturan antara pemimpin dan pakar merupakan sesuatu yang alamiah. Pemimpin memikul beban ekspektasi yang besar. Mereka dituntut memecahkan masalah dengan cepat, tegas, dan berorientasi pada hasil. Sementara itu, pakar, akademisi, profesional, dan orang-orang yang mendalami suatu bidang bekerja dengan cara berbeda. Mereka bersandar pada data, pengalaman, probabilitas, mitigasi risiko, serta prinsip kehati-hatian.
Gesekan sulit dihindari. Pemimpin yang berpacu dengan waktu dapat merasa gerah menghadapi analisis yang lambat dan terkesan kaku. Kesabaran menipis ketika visi besar seolah dihalangi deretan angka dan peringatan risiko. Namun, mengabaikan analisis demi memuaskan insting eksekusi merupakan kelalaian strategis.
Pemimpin membutuhkan keberanian untuk mengambil keputusan. Pakar dibutuhkan agar keberanian itu tidak berubah menjadi kecerobohan. Kepemimpinan dan kepakaran bukanlah dua kekuatan yang harus saling meniadakan, melainkan dua instrumen yang seharusnya saling menjaga.
Ketika Orang-orang Pintar Memilih Diam
Bencana kepemimpinan dimulai ketika peringatan berbasis data dianggap sebagai perlawanan. Dalam kajian perilaku organisasi, hilangnya penghargaan terhadap pandangan berbeda dapat menghancurkan psychological safety atau keamanan psikologis.
Amy C. Edmondson, profesor kepemimpinan di Harvard Business School, mendefinisikan keamanan psikologis sebagai keyakinan bersama bahwa sebuah tim aman untuk mengambil risiko interpersonal. Risiko itu dapat berupa keberanian bertanya, mengakui kesalahan, menyampaikan kabar buruk, atau mengatakan bahwa asumsi pemimpin mungkin tidak sepenuhnya benar.
Keamanan psikologis bukanlah suasana tanpa standar dan pertanggungjawaban. Sebaliknya, ia menjadi prasyarat agar organisasi mampu belajar sebelum kesalahan berkembang menjadi kegagalan. Ketika rasa aman itu hilang, orang-orang di sekitar pemimpin segera beradaptasi demi bertahan. Penasihat, anggota tim, dan mereka yang berada di bawah garis komando mulai menyaring informasi. Mereka menahan kabar buruk, menyingkirkan data yang tidak sesuai dengan harapan, dan hanya menyajikan informasi yang mengonfirmasi keyakinan pemimpin.
Keadaan ini mengingatkan kita pada konsep groupthink yang diperkenalkan Irving Janis. Groupthink terjadi ketika hasrat menjaga kesepakatan kelompok mengalahkan keberanian menilai alternatif secara realistis. Salah satu gejalanya adalah self-censorship: anggota organisasi menyimpan keraguan dan memilih tidak menyampaikan pandangan berbeda.
Diam kemudian dibaca sebagai persetujuan. Pemimpin melihat keseragaman, padahal yang sesungguhnya terbentuk adalah ketakutan. Organisasi akhirnya berubah menjadi ruang gema yang kedap terhadap kritik. Suara yang menyenangkan pemimpin terus dipantulkan dan diperkeras, sedangkan suara berbeda tidak pernah sampai ke pusat pengambilan keputusan. Pemimpin merasa strateginya tepat karena semua orang mengangguk, padahal organisasi tersebut sedang kehilangan instrumen navigasinya.
Merawat Ekosistem Pengetahuan
Dampak jangka panjang dari delegitimasi kepakaran adalah rusaknya ekosistem pengetahuan. Setiap organisasi yang unggul dibangun melalui proses belajar, pengalaman, perdebatan, penelitian, dan pengujian gagasan yang panjang. Pengetahuan tumbuh dari keberanian bertanya, kesediaan menguji keyakinan, dan keterbukaan menerima kemungkinan bahwa pandangan kita belum tentu sepenuhnya benar.
Organisasi yang sehat bukanlah organisasi yang selalu sepakat, melainkan organisasi yang mampu mengelola perbedaan secara dewasa. Gagasan tidak dinilai berdasarkan siapa yang menyampaikan, seberapa dekat orang tersebut dengan pemimpin, atau seberapa menyenangkan pendapatnya untuk didengar. Gagasan dinilai berdasarkan kekuatan data, kejernihan argumentasi, dan manfaatnya bagi kepentingan bersama.
Jika intelektualitas terus dipinggirkan, orang-orang yang memiliki pengetahuan akan belajar untuk diam. Mereka mungkin tetap hadir dalam rapat, menduduki jabatan, dan menjalankan tugas, tetapi tidak lagi menyerahkan pemikiran terbaiknya. Kedekatan kemudian menjadi lebih berharga daripada kompetensi, sedangkan loyalitas disalahartikan sebagai kesediaan untuk selalu membenarkan pemimpin.
Kerugian terbesar sebuah organisasi bukanlah ketika orang-orang pintar meninggalkan ruangan. Kerugian terbesar terjadi ketika mereka tetap berada di dalam ruangan, tetapi memilih menyimpan pikirannya karena berbicara jujur tidak lagi terasa aman.
Kejujuran Pakar, Kerendahan Hati Pemimpin
L. David Marquet, melalui Leadership is Language, mengingatkan perlunya mengubah bahasa kepemimpinan: “Collaborate, don’t coerce; commit, don’t comply”—berkolaborasi, bukan memaksa; membangun komitmen, bukan sekadar kepatuhan. Kepatuhan mungkin membuat organisasi terlihat tertib, tetapi kolaborasi membuat organisasi tetap mampu berpikir. Pemimpin tidak kehilangan kewibawaan ketika mendengarkan kepakaran. Justru melalui kesediaan mendengar itulah otoritas memperoleh kebijaksanaannya.
Kejujuran intelektual harus dimiliki para pakar. Pakar dapat keliru, bias, bahkan tergoda menggunakan ilmu sebagai pembenaran kepentingan. Namun, seorang pemimpin juga membutuhkan intellectual humility atau kerendahan hati intelektual.
Kerendahan hati intelektual bukanlah sikap minder atau keraguan mengambil keputusan. Ia merupakan kesadaran bahwa pengetahuan manusia selalu memiliki batas dan keyakinan dapat diperbaiki ketika berhadapan dengan bukti yang lebih kuat. Kajian Tenelle Porter dan koleganya menunjukkan bahwa kerendahan hati intelektual berkaitan dengan keterbukaan untuk belajar, berkurangnya polarisasi, dan kesediaan memperbarui pandangan.
Hubungan antara pemimpin dan pakar tidak seharusnya menjadi pertandingan untuk menentukan siapa yang paling pintar. Pakar membutuhkan kejujuran intelektual agar ilmu tidak berubah menjadi kesombongan. Pemimpin membutuhkan kerendahan hati intelektual agar kekuasaan tidak berubah menjadi ukuran kebenaran.
Konduktor bagi Keragaman Nalar
Pemimpin tidak harus menjadi orang paling pintar di dalam ruangan. Kebesarannya tidak diukur dari kemampuan menguasai seluruh detail, tetapi dari kebijaksanaannya mengelola keberagaman kapasitas.
Pemimpin yang tangguh layaknya konduktor orkestra. Ia mungkin tidak lebih piawai meniup trompet atau menggesek biola dibandingkan para pemain di hadapannya. Namun, ia memiliki visi, telinga yang peka, dan kebijaksanaan untuk memastikan setiap instrumen dapat menyumbangkan suara terbaik tanpa kehilangan keunikannya. Kritik memang tidak selalu benar. Namun, jawaban terhadap kepakaran yang keliru bukanlah merendahkan ilmu pengetahuan, melainkan menghadirkan data yang lebih kuat, argumentasi lebih jernih, dan kebijakan yang membuktikan dirinya melalui hasil.
Sebab, ketika suara berbeda dianggap sebagai gangguan, organisasi perlahan berubah menjadi ruang kedap suara. Pemimpin hanya mendengar gema keyakinannya sendiri. Tepuk tangan semakin keras, tetapi nalar semakin pelan. Semua tampak setuju, sampai kenyataan datang membawa bantahannya.
Kepemimpinan yang kuat bukanlah kepemimpinan yang tidak pernah dibantah. Kepemimpinan yang kuat adalah kepemimpinan yang mampu mendengar bantahan tanpa kehilangan ketegasan, mengakui keterbatasan tanpa kehilangan kewibawaan, dan mengambil keputusan tanpa mematikan keberanian orang lain untuk berpikir.***
*) Penulis: Ramliyanto
Sekretaris LHKP PWM Jawa Timur 2015-2022
